“郁亮位列“中国百佳CEO”前三甲”

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11月8日，《哈佛商业评论》中文版与英语版研究小组合作，首次发布了“中国百佳ceo排行榜”。 万科集团总裁郁亮排名第三，“哈佛商业评论”研究小组的评论是“自2001年成为万科总裁以来，他冷漠了15年，继续领导企业成长，使万科成为世界大学和中国著名的房企之一。”

“中国百佳ceo排行榜”的计算方法如下

涵盖所有中国的上市公司，包括在上海、深圳、香港、台湾、纽约和纳斯达克交易所公开发行股票的企业。 各取样公司的市场价格、资产和收入年末数据超过100亿元。 对每个公司每年4月30日现在任职的ceo进行考察。 为了确保有根据的判断、材料的翔实，把任期不到2年的ceo排除在外。 到目前为止，有357家ceo(1家公司2人担任CEO )参选。

研究小组由《哈佛商业评论》中文版和英国学士( insead )国际商学院组成。 对于2000年以前就任的ceo，研究者从2000年1月1日以后开始计算企业收益。 因为许多中国企业到这个日期的数据不完全。

研究小组计算了各ceo任意期间的三个判断指标:上市地调整后的股东总收益率(包括股息再投资)排除了企业上市地股票市场整体增长带来的增长。 区域调整后的股东总收益率(包括股息再投资)是以通货膨胀调整后的美元来衡量市场价格的变化(根据股息、股票发行、股票回购进行调整)，这是排除企业所在区域快速发展带来的增长的指标。

对于所有ceo，按上述3个财务指标从第1位(最高)到第358位(最低)排名，3次排名平均值为该ceo的最终排名。 综合利用三个指标，保证了判断方法的周密和平衡:前两个指标可能对中小企业有利(起点低的企业股东收益率增加明显)，市场价格变化的指标对大企业有利。

研究中，最需要时间的是如何明确“谁是中国公司的ceo”的问题。 由于国内很多上市公司没有ceo这个职位，我们在与共同研究机构的英国学士( insead )国际商学院讨论后，决定将ceo定义为“拥有公司决定权，最终对业绩的成败负责”的人。 因此，虽然排行榜上很多公司的家实际上是企业的理事长，但是在逐个判断各个公司后，这些人可以被称为ceo。

hbr 中文版会话郁亮

hbr中文版:你现在面临着什么最重要的挑战？

郁亮:在领域进入白银时代的大背景下，年万科明确了兆科的愿景，这需要构建开放的平台，连接上下游公司和社会上的创业者，形成围绕万科业务的生态系统。 实现兆科生态系统的关键是运营能力，无论是轻资产还是重资产，如果运营能力提高，资产就没有减轻的运营能力，那么减轻资产也是负担。 运营能力的核心是人吗？ ？ 知识掌握者现在世界正在从资本时代向知识时代转移，优秀的公司认识到知识才是公司最重要的持续迅速发展的动力。 因此，为兆科生态系统培养人才，完善事业伙伴机制有效组织人才，是万科目前面临的最重要挑战。

hbr中文版:你认为ceo的理想任期是多少？ 根据咨询企业思略特( strategy )的年度ceo调查，世界上最大的2500家上市公司ceo的任期中位数为5年。 有人认为这个任期太短了，会让首席执行官追求短期业绩。 对此，你的看法是什么？

郁亮:任期太短，战术部署和落地就很难有序地进行。 公司规模越大，推进战术和培养团队也越长时间、越多越复杂，这种情况下ceo的任期不能太短。 总之，长度和长短是相对的，比任期长度更重要的标准是“能力”，即ceo是否有继续为用户、股东、员工和利益相关公司创造价值的能力。

hbr中文版:关于一个ceo长时间的成功，还有什么因素不为大众所知？

郁亮:我需要健康的身体。 只有管理自己的健康，才能管理自己的人生。

hbr中文版:在投入创新时，你如何看待短期和长期业绩的平衡？

郁亮:我首先从长时间开始考虑创新。 当然短期创新也是必要的，但短期内公司必须配合时代的步伐，关注同行和其他公司的动向。 在短期创新进步了半步的基础上，公司必须追求长时间的成功。

hbr中文版:作为时代在变化，技术在迅速发展，长期经营公司的ceo，你的领导力发生了什么变化？ 你自己做了什么？

郁亮:我上任时，万科规模约二三十亿，员工人数6000多人，业务以住宅开发为主，是中小企业。 现在迅速发展成2千亿级大型集团企业，员工人数4万多人，业务包括住宅开发、商业物业、物业服务、产业物业、教育营地和长期租赁公寓等。 公司的高速成长对ceo提出了新的要求，你必须不断挑战自己舒适的区间，关注细节后关注公司的战术、人才和组织机制。 关注执行力后再关注培养团队。

hbr中文版:你对公司文化有什么看法？ 有人说数字技术的应用极大地改变了固有的文化，你对此的看法是什么？

郁亮:公司文化是公司软实力的一部分，或者是公司的“软件”，那是精神力量，给与公司灵魂。 数字技术和互联网提高了新闻传播的效率，改变了人们的想法，使组织分层，变得更扁平，但没有改变人与人的信息表达交流的本质，不能代替面对面的信息表达。

hbr中文版:现在年轻员工很多，90年后进入公司。 年轻员工有什么好处？ 管理他们有什么难的？ 你们有什么应对方法？

郁亮:年轻员工充满活力和创造性，他们受过良好的教育，是企业未来的希望。 万科每年都有二三百名学校招募“新动力”参加，他们是80后、90后的年轻人，思维非常活跃。 每年，我都会一边和新的“新动力”一起爬山，一边组织“面对面”活动，让年轻员工了解万科的历史和公司的文化。 对于在工作中崭露头角的年轻人，必须提供敢于发挥才能的机会。

hbr中文版:请谈谈如何平衡员工、家庭和生活？

郁亮:工作、家庭、生活的平衡是理想的状态，但不太简单。 运动是解决压力的好方法。 以跑步为例，它能让你更健康，身体好了再加班，承受更大的压力。 第二，经常跑步会阳光，负面情绪会减少。第三，跑步能交到越来越多的朋友，大家互相交流，互相帮助。

hbr中文版:推荐那些ceo。 为什么？

郁亮:不同的公司会在不同的阶段出现风格优秀的ceo，给你很多启发。 柳传志领导下的联想，在极多复杂的内外环境中，整理了公司的运行机制，成为中国改革开放的标杆公司之一。 张瑞敏一边研究尖端管理理论，一边开展变革实践，提出“没有成功的公司，只有时代的公司”。 这个论断有历史之高，是中国现代公司变革迅速发展的精彩总结。 任正非提倡的奋进号文化，聚集了航道优秀的人才，大力发展，在不到30年内从零迅速发展成为中国少数的全球化企业之一。 在下一代中，马云和马化腾是互联网公司家的代表，他们分别建立了世界屈指可数的大平台，为社会创造了就业机会，为中国新常态下经济创新的迅速发展贡献了力量，值得我们学习。

hbr中文版:你在读什么书？ 在经营公司的过程中，那些书对你最有帮助吗？

郁亮:我在看华为的“以努力者为中心”和“以顾客为中心”。 华为的核心价值观只有三个字。 以顾客为中心，以努力者为中心，长期苦斗。 这三句话很难懂，但又高了好几个二十年。 根据航道的成功经验，技术非常重要，资本非常重要，但更重要的是人，是有效组织人才的机制。 近年来对我有很大影响的书是《失控》。 这本书告别了网络时代组织的优势，即以前流传的金字塔结构，概括了个人融入中心化的生态系统。 这个生态系统似乎没有中心，混乱不堪，但依靠所有构成要素的力量进化，迅速发展，实现了自组织化、自运行，其整体创造性、生命力高于以前传递的层次结构，是面向未来的组织结构。 万科确立了兆科的生态系统和事业伙伴机制，受到了《失控》一书的启发。